目標利益と成り行き利益の差額、つまり利益不足額を全社的にどう改善し
ていくか、これを検討するのが全社の利益計画です。
利益改善を全社的に検討するときは、損益分岐点と利益図表を活用するの
が分かりやすい方法です。

Ａ社の例を取りあげてみましょう。
Ａ社の成り行きの場合の損益分岐点は５,６００万円と算出されます。
ところでＡ社では、すべての固定費を個々に検討したところ、全体で約１０％
の低減が可能であると考えられました。
売上をさらに伸ばすことを営業部と検討したところ、成り行き売上高の１０％
は可能性がありました。
変動費については製造部と検討したところ、物流全般の効率化で運送費、
荷造費の変動比率を２％ほど低減することができそうでした。

これらの改善による利益額を概算すると、次のようになります。
(1)固定費低減
固定費2,800万円?低減率10％＝280万円
(2)売上増加
売上高8,000万円?増加率１０％?限界利益率50％＝400万円
(3)変動費低減
売上高8,800万円?低減率2％＝176万円

利益改善額合計　856万円

A社の例

?	成り行き	目標?	?
売上高?	8,000万円	8,800万円	10％ｱｯﾌﾟ
変動費	4,000万円(50%)	4,224万円（48％）	2％ﾀﾞｳﾝ
固定費	2,800万円	2,520万円	10％ﾀﾞｳﾝ
利　益?	1,200万円	2,056万円	856万円上乗せ
損益分岐点	5,600万円	4,846万円	754万円引下げ

特に積極的な手を打たず、今までのやり方の延長で経営していった場合、
一定年後にどんな損益状況になっているかを試算します。売上高、製造原
価、材料費、人件費、減価償却費、支払利息など損益項目の予算を立て、
損益額を算出します。
そして、この損益項目の推移や変化を睨みながら、損益上の問題点を整理す
るのです。

●第二ステップ　目標利益を設定する

次に目標利益を立てることにより、算出された目標利益と、成り行き予想
の利益との差額がはっきりします。この差額、つまり利益不足額が具体的
な改善対策を打つべき額となります。
目標利益の出し方としては、次の方法があります。
(1)　前年度利益額への上積み額から求める
(2)　決算資金の必要額から求める
(3)　借入返済の必要額から求める
(4)　売上高経常利益率から求める

今回は、ここまでとして、次回、第三ステップ以降を見ていきましょう。

そこで、逆に「これだけの利益が必要だ、これだけ利益がでないと生き残
れない」という考えへ、発想を転換しなければなりません。
つまり、初めに利益があり、それを出発点とするのです。
言わば利益＝収益－費用へと発想を転換し、所定の目標利益を確保するに
は「売上はこれだけ欲しい、どう伸ばすか」「費用はこの金額までが限度
で、何をどう低減するか」ということを突き詰めていくのです。
もう一つは、全員参加による目標利益の達成です。営業部だけでなく製造
部、開発部、経理部、その他の部門を含め、社員全員で考え、知恵を出し
合って進めていかなければなりません。
そこで初めて目標利益達成のための具体的な利益改善策が出てくるのです。
では、実際の利益計画づくりについてですが、それは六つのステップで行
なわれます。

次回は、この六つのステップについて、ご説明します。

次回は、実際の利益計画づくりをステップごとにお話しいたします。

(1)目標の明確化
?不況期での収益確保をより確実にするために、今まで以上に計画目標を
明確かつ明瞭に各社員に理解してもらうことです。つまり、社員の管理レ
ベルに応じて計画目標を明確化することです。

(2)ヤル気のでる計画づくり
?現在のような厳しい経営環境のもとでは、経営者は無理な計画を押しつ
けがちになります。このような計画はややもすると、ライン部門にあきら
めの気持ちを抱かせてしまう結果になりかねません。単に目標を高く設定
するだけでなく、ガイドラインを達成できる的確な施策を立案し、実行す
るとともに、頑張れば達成可能な個人計画へ落とし込むことが大切です。

(3)実績把握がやりやすい体制
?計画を部門別に立案したが実績はどんぶり勘定というのでは分析もできず、
どうすれば改善できるのか、誰に責任があるのかが分かりません。各項目
ごとに誰が責任をとるのかを常に明確にした組織を含めた体制づくりが不
可欠です。

(4)月別でのフォロー体制?
?このような不況期には、月別に計画を展開し、着実に実績フォローを行な
っていく必要があります。ここで注意すべきことは、不況期での月別計画
の立案は、心理的に下期回復期待型になりやすいということです。上期の
弱気数値を下期に上乗せしたような配分にならないよう、注意が必要です。

(5)損益感覚と資金感覚の植えつけ
?資金の調達が困難となった今では、社内での財務体質改善による資金調達
力の捻出が必要で、そのためにはライン部門の協力が欠かせません。
「お金のことは経理が考えればよい」という考えをライン部門からなくさせるべき
です。
計画立案の段階から、在庫圧縮や回収期間圧縮にライン部門の意識づけがで
きるようにしていくことが大切です。

ガイドラインの例　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（図表1）　　　　　　　　　　　　　　　　

?	A部門?	?B部門?	ｽﾀｯﾌ部門
立案基調	拡大期待	安定期待?	経費削減
売上	―	前年実績必達	―
利益?	40%ｱｯﾌﾟ	―?	―
固定費	昨年並み	5%ｶｯﾄ	10%ｶｯﾄ
投資?	通常投資可?	凍結?	凍結?
人員?	5名投入	補充ﾅｼ?	補充ﾅｼ

管理レベル別目標　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（図表2）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

?	担当者	係長	課長	部長	担当役員
損益項目	売上高	粗利（売上-原価）	直接利益（粗利-固定費）	事業利益（直接利益-間接費）	経常利益（事業利益-金融収支）
費用項目	管理可能費（旅費など）	改善可能費（交際費など）	販売直接費（リベートなど）	設備費（償却費など）	総額

★ トップダウン方式　★
(1)経営ﾄｯﾌﾟの思いが遺憾なく反映できる
(2)短期間で立案可能?????????????????????????????????
(3)社員に押しつけの計画ととられやすい
(4)現場とかけ離れた計画に陥りやすい

★ ボトムアップ方式　★
(1)参画意識が高まる
(2)達成しやすく、容易で弱気な計画になりがち
(3)積み上がった計画を修正しにくい

これらの点を考え合わせますと、不況期の立案はボトムアップ方式では弱
気な計画になりやすく、トップの思いとかけ離れてしまう傾向となります。
そこで立案にあたっては、ボトムアップ方式はとるものの、経営トップの
考えも計画に反映する、ガイドライン方式が有効といえます。

次回は、ガイドライン方式についてご説明します。

平成20年度税制改正要綱では「相続税の課税方式を遺産取得課税方式に改
めることを検討する。また、相続税の総合的見直しを検討する。」として
います。
さて、遺産取得課税方式とはどういう課税方法なのでしょうか。また、現
行の法定相続分課税方式とは、どのように違うのでしょうか。

１．前提条件　　

　　相続財産　５億円
　　相続人　　子供２人?　　長男A　４億円　相続
　　???　　長女B　１億円　相続

２．法定相続分課税方式

　課税される遺産額と法定相続人が同じ構成であれば、財産の分割額に
　かかわらず、相続税の総額は変わらない仕組みになっています。その
　ため「法定相続分課税方式」と呼ばれるわけです。この方式ですと相
　続した財産の多い少ないにかかわらず、各人の相続税の負担割合が原
　則として同じになります。

３．遺産取得課税方式

　遺産取得課税方式は、各人が取得した財産の合計に対して税率を掛け
　て各人ごとの税額計算をすることになります。したがって、法定相続
　分どおりに財産を取得した場合には、相続税の総額は法定相続分課税
　方式と同じになりますが、そうでない場合は、相続税の総額は異なる
　ことになります。財産を多く相続した人のほうが税金の負担割合が多
　くなるという意味では、この方式のほうが公平であるといえます。

　《現行　法定相続分課税方式》
　相続税の総額計算
　(1)課税遺産総額―基礎控除
　　5億円―(5,000万円＋1,000万円?2人)＝4億3,000万円
　
　(2)各人の法定相続分に応じた課税価額　
　　4億３,000万円?1/ 2＝2億1,500万円

　(3)法定相続分に応ずる各人の相続税額
　　2億1,500万円?0.4－1,700万円＝6,900万円

　(4)相続税の総額
　　6,900万円?2＝1億3,800万円

　(5)各人の相続税額
　　A　1億3,800万円?4億円/5億円＝1億1,040万円
　　B　1億3,800万円?1億円/5億円＝2,760万円

　《遺産取得課税方式》
　(1)基礎控除
　　現行の基礎控除を人数割とする
　　(5,000万円＋1,000万円?2人)?2＝3,500万円

　(2)各人の課税価額
　　A　4億円―3,500万円＝3億6,500万円
　　B　1億円―3,500万円＝6,500万円

　(3)各人の相続税額
　　A　3億6,500万円?0｡5―4,700万円
　　　　　　　　　　　　　　＝1億3,550万円
　　B　6,500万円?0.3－700万円＝１,250万円
　　　
　　　　　　　　　2人分合計　1億4,800万円

４．遺産取得課税方式は税金が増える？
　両方式で計算した結果を比べると、法定相続分課税方式より遺産取得
　課税方式のほうが相続税額が1,000万円多くなっています。これは、遺
　産取得課税方式では取得した財産総額に対してそれぞれ超過累進税率
　が課税されるため、高い累進税が適用された結果こうなったわけです。　


参考：横浜市の税理士・中小企業診断士　岡春庭のブログ　相続税改正
http://blog.livedoor.jp/hill_top/archives/64937729.html

２　商品力－激しい商戦場をくぐり抜けられるか
企業は激しい競争に打ち勝たなければなりません。この競争に打ち勝つ方法
は、売れる商品を持っていることに集約できます。
商品力は企業の生命線であり、強ければ適者として成長することができます
が、弱ければ不適者として倒産への道をたどることになります。
従って、研究開発意欲が高く、優れた企画力を持っているとともにそれを商
品化する能力を発揮できる企業こそが存続するわけです。

３　資本力－血液づまりはないか
資本は企業の血液です。企業規模に比べて資本構成が悪く負債が多ければ、
支払利息がかさみ、動脈硬化に陥りかねません。資本力の弱い企業は自社の
企業活動に必要な資金の多くを自己資本で賄っていくことができず、そのほ
とんどを外部に依存しています。そのためイザというときには必要資金が回
らなくなりダウンしてしまいます。いずれにしても企業が活発に活動するた
めには、必要なときに必要なだけの資金（エネルギー）が出せなければなり
ません。

４　人材力－企業に人的バイタリティがあるか
企業はヒト、モノ、カネで成り立っていますが、モノを動かすのも、カネを
動かすのもヒトです。すなわち、商品の価値をより一層高め、生産・販売の
効率を高める従業員の人的バイタリティ・人材力こそ企業が成長していくた
めの重要な推進力だといえます。従って企業にとっては新規の優秀な人材の
獲得とともに、既存の人材の能力開発に向けて積極的な再教育に努め、人材
の有効活用を図ることが大切となります。

５　販売力－販売活動は効果的か　
現在においては販売力の差が企業間の優劣の差を一段と拡大させます。いく
ら高品質の商品をつくっても、それを販売する力が弱ければ普及しません。
したがって販売力は売れる営業活動づくりに他なりません。質的にも量的に
も十分な営業網の構築と営業マン配置に努め、十分な力を発揮するように心
がける必要があります。

６　管理力－うまくコントロールできているか

利益は管理をうまく進めることによって生じます。不採算部門をバッサリ切る、
コストダウンに成功する、などその一例です。この管理力とは、社長や役員の
経営力を含めた組織力のことです。ポリシー実現のために計画を立て、組織を
つくり、計画を実行していく中で、要所要所でチェックし、コントロールする
能力のことなのです。高い収益力とは、このような管理力によって達成された
結果だといえます。

今回でこのテーマは最終回になります。